En sygehusafdeling stod overfor en stor udvidelse af deres patientkapacitet med 40%. Afdelingen var på ca. 80 personer, og der var ikke tvivl om opgavens omfang, da jeg afholdte for-møde. Hele ledergruppen var mødt op, og motivationen for opgaven var stor, idet man frygtede at hele udvidelsen var i fare p.g.a. personale-flugt begrundet i alt for dårlige fysiske faciliteter, samtidig med en alt for hurtig udbrænding af nyt personale. Der blev aftalt et omfattende interventions-design, som inkluderede indsatser på alle niveauer i afdelingen. Afdelingsledelsen, afsnitsledelsen, lægerne og det tværfaglige plejepersonale blev der arbejdet med samtidigt, men hver for sig …. til en start. I den ½-årige periode arbejdet varede havde vi forskellige up-date-seminarer, hvor repræsentanter for de forskellige grupper rapporterede om fremskridtene både for det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Vi afholdte desuden en konference, hvor alle afdelingens ansatte deltog i arbejdet med fælles sprogliggørelse af de fremtidige mål i de nye fysiske rammer. Efteruddannelsesprogrammer blev intensivt igangsat for plejepersonalet, lægerne arbejdede med rolleafklaringer, funktioner og ansvar. Ledelsen arbejdede med tydelighed og synlighed i beslutningsprocesser, samt støtte til samarbejdet på alle niveauer. Hvor afdelingen i starten havde et sygefravær på mellem 15 – 20 %, og et gennemsnit for ansættelserne på 1½ år. Så var sygefraværet et år efter indflytningen i de nye fysiske rammer på 7 – 8 %, og varigheden af ansættelserne betragteligt steget. Da jeg besøgte afdelingen for nyligt, og talte med nogle af ”de gamle” ledere og medarbejdere var der mærkbare forandringer at spore i stemningen, roen, overblikket og ”letheden” på arbejdspladsen. Samtidig er resultaterne på afdelingen markant forbedret i form af bedre patient- og pårørende-tilfredshed, samt stabil økonomi, hvor budgetterne holder.